I krisetider viser vi vores sande ansigt – Institutioner såvel som stater bliver presset til at skulle handle på akutte nødvendigheds dagsordner, som ofte er alvorlige og ikke populære i befolkningerne. Regeringer overalt tager strenge foranstaltninger. Men er denne direktiv interventions stil med vidtrækkende restriktioner, nok til virkelig at tæmme omfanget og virkningen af krisen, alt dette betyder ikke kun at bekæmpe det, men at besejre det? Hvordan kan samfundet som helhed – ikke kun sundhedssystemet – være bedst? I hvilket omfang kan deltagelse blive en del af løsningen? Demokratisk krisestyring forsøger at give svar på spørgsmål som disse. Den følgende artikel viser nogle udgangspunkter for, hvordan vi kan blive bedre til at udvikle det co-creative potentiale (potentialet i vores kollektive kreativitet) for krisehåndtering både i og efter coronakrisen og til at mestre renoveringen og gennemgangen af de mangfoldige konsekvenser. De tilgange og instrumenter, der overvejes her, skal tjene som inspiration til videre tænkning og til at nedbryde til egne kontekster og krav på lokalt og lokalt niveau. Af denne grund er de bevidst skitseret her på en åben og løsrevet måde. 

Fra regering til (krise)styring En krise begynder, når vi (som person, organisation eller nation) skal sejle ud over vores komfortzone1, når det bliver ubehageligt eller ligefrem eksistentielt truende; når de sædvanlige rutiner og tilgængelige ressourcer ikke er tilstrækkelige, og når vi er overvældet af vores kendte muligheder. Afhængigt af hvor krisemodstandsdygtige og lydhøre vi er som samfund, har selv en krise som corona-virussen forskellige katastrofale effekter.

Begrebet governance er allerede svaret på dette spørgsmål, fordi governance begynder, når jeg som organisation eller nation ønsker at løse et problem eller fremme en sag ud over mine egne ressourcer og kompetencer. 

Styring begynder, når regering og ledelse når deres grænser – når magt og penge ikke længere er tilstrækkelige til at løse alle problemerne. Regeringen (Staten) kan foreskrive og forbyde, når dette statsmonopol på magt når sine grænser: Menneskers og organisationers adfærd kan kun købes og kontrolleres i begrænset omfang, og mange handlinger er iboende motiverede. 

Denne form for selvstyret adfærd er særlig vigtig under en krise, hvor ansvarlig, samtænkning, passende og solidarisk adfærd er påkrævet. 1 Governance, ligesom regering kommer fra lat. gubernare; styringen af et skib. Governance er derfor kunsten at sejle under ugunstige, ukontrollerbare omstændigheder. Kriser – storme, stimer, pirater, mytteri – har altid været en del af dette. De tilgange og instrumenter, der overvejes her, skal tjene som inspiration til videre tænkning og til at nedbryde egne kontekster og krav på globalt og lokalt niveau. “Af denne grund er de bevidst skitseret her på en åben og løsrevet måde.” Nedslag på hvad Crisis Governance kunne handler om Hvordan kan vi tackle massive og truende udfordringer ud over eksisterende organisationsformer, regler og instrumenter? Hvordan kan vi sejle ud over vores nuværende evner og kapaciteter og håndtere udfordringer, der går ud over vores nuværende ideer og muligheder, ressourcer og procedurer? Hvordan kan vi skifte fra en reaktiv til en co-kreativ krisehåndteringstilstand? Fordi Crisis-Governance handler om at aktivere og frigøre det sande potentiale i et fællesskab – det samskabende potentiale, der ikke er inden i, men mellem os, mennesker og institutioner. – Hvordan kan disse krisestyringsreserver udnyttes? – Hvordan kan de tværsektorielle, interpersonelle og overnationale potentialer udvikles og kanaliseres? I det følgende vil jeg gerne give stof til eftertanke om dette emne ved hjælp af fem former for krisestyring, der bygger på hinanden og i fællesskab bør drives op og ned: 

1. Reaktiv forberedelse Krisen begynder med dens proklamation. Hvis og hvordan dette sker, afgør hvordan man kommer ind i krisen: glider eller træder man ind i den? Dette viser, om man mentalt og organisatorisk er forberedt på kriser. Hvad kan bygges på og forbindes til? Ved alle med det samme, hvor deres stillinger er, og hvad de aftalte indledende rutiner er? Annonceringen og den trinvise opstigning til krisetilstand er derfor afgørende for at forberede organisationen eller samfundet på en velordnet og hensigtsmæssig måde til den kommende udfordring. Væsentlige tiltag for en meningsfuld overgang til det første trin af aktiv krisestyring er et generelt “fitness check” med hensyn til de forventede turbulenser og forstyrrelser. Det er afgørende at kunne vurdere så præcist som muligt, hvor tingene sandsynligvis kan blive stramme (masker, intensivsenge, respiratorer), men også hvordan dynamikken kan udvikle sig: Hvad vil være de drivende faktorer, vippepunkterne, hvor er risikoernes tab af kontrol eksisterer. Denne fase af den reaktive tilstand er normalt dækket godt ind i konventionel krisestyring – men den fungerer kun godt, hvis den er bredt og dybt etableret og gennemspillet. Dette er den indledende fase af krisestyring. 

2. Proaktiv kommunikation Selve krisestyringen begynder, når systemet skifter fra reaktiv til proaktiv tilstand. Den første centrale faktor også her er kommunikation. Det er vigtigt at henvende sig ikke kun til hovedet (sind), men også hjertet (følelser) og hånden (energi). Når alt kommer til alt, især i nye former for truende situationer, er der ikke kun et stort behov for uddannelse, men også faren for stor utryghed og modløshed. Derfor er en regelmæssig, proaktiv, gennemsigtig og forstående kommunikations- og informationspolitik af central betydning. Derudover skal der også være en proaktiv, dvs. forebyggende og omfattende, reaktion på misinformation, rygter og konspirationsteorier. I tider med sociale medier er dette kun muligt i en samarbejdsform: ved at opbygge og aktivere en bred alliance af partnere, som uafhængigt giver information. Det afgørende her er dog ikke at forebygge og bekæmpe, men at vinde og mobilisere samfundet. Omfattende og gennemsigtig information om de kommende konsekvenser og status for forberedelserne er afgørende, fordi det skal være klart for alle, hvordan tingene vil højst sandsynligt udvikle sig, og hvor de mest bekymrende problemer kan opstå. Da nogle officielle organer vil finde det vanskeligt at gøre dette af sikkerhedsmæssige årsager, er et uafhængigt og selvstændigt krisekommunikationskontor en væsentlig del af proaktiv krisestyring. Sådan et embede skal ikke overveje genvalg, føle, at det skal gå let for befolkningen eller skjule manglende forberedelse.

Endvidere bør der gives detaljeret og kontrollerbar rapportering om, hvilke tiltag der skrues op, hvem der arbejder med hvad, hvor der er succeser, men også hvor der mangler noget. På den måde kan samfundsaktører få chancen for at engagere sig, hvor der er brug for det. Det er derfor misvisende først at erklære, at man er “godt forberedt”, men så gradvist at antyde, at der hersker mangel, og at krisestyringen er mangelfuld, som man gjorde i mange lande i deres reaktioner på Corona-krisen. Dette kan være blevet gjort af frygt for at miste offentlighedens tillid og forårsage panik. Det er dog ikke nødvendige konsekvenser af at kommunikere manglerne – tværtimod: Gennem en gennemsigtig og tankevækkende afsløring af forberedelsernes aktuelle tilstand og svage punkter ved befolkningen, hvor den står, kan yde støtte de rigtige steder og give kredit. for det, der allerede bliver gjort af staten. 

3. Kreativ koordinering Koordineringen af potentialet for titusinder af mennesker og institutioner kræver strategisk vejledning. Først når det er klart, hvor de forudsigelige og mest akutte problemer vil opstå, og hvad der præcist er triggere, dynamikker og modforanstaltninger, vil de forskellige aktører kunne fokusere deres handlinger ordentligt. Selvom der er behov for centraliseret og direkte operationel kontrol, når den sine grænser især i flydende, meget komplekse og forstyrrende kriser – ja, der er en risiko for at blive for ensidig og begå fejl. Komplekse kriser kræver komplekse løsninger, der muligvis involverer usædvanlige virkemidler, som udføres af vidt forskellige aktører. Agile koordinationsinstrumenter kan gøre et stort stykke arbejde her og kunne varetages af for eksempel dokumenterede procesledere og facilitatorer fra erhvervslivet. I de senere år er en flok af sådanne agile og opmærksomme, flydende og systemiske procesdesigntilgange blevet kendt, især inden for organisations- og lederudvikling. Eksempler er Scrum og andre agile metoder samt mindfulness-baserede tilgange såsom Theory-U, Mindful Leadership eller Genuine Contact2. Hvis vi vil vække det sovende potentiale for krisehåndtering, bør vi bruge de bedste tilgange, metoder og aktører og integrere dem på en målrettet og koordineret måde. Dette kræver en statslig institution for Krise-Governance, der tager sig af den overordnede koordinering og strategi. Denne enhed kunne indsamle og kommunikere, hvor der er behov for hvad, samt formidle velafprøvede tilgange og eksempler og blive enige om standarder. Denne meta-koordinering ville ikke være et direktiv og bestemmende, men en dirigerende og arrangerende ledelse.

For for at vække det bedste i mennesker og dermed bedre håndtere kriser, er man nødt til at invitere, motivere og støtte og ikke tvinge eller betale. Håndgribelige incitamenter og legende konkurrencer bør kun give yderligere motivation. 2 Disse proceduremæssige kompetencer er ikke kun nyttige i kriser, men kan også ellers forbedre arbejdet i administration og politik. Et eksempel på en så legende konkurrence er formatet for Hackathon, som den tyske regering bestilte i midten af marts med meget stor respons3. Sådanne konkurrencer om idéer og løsninger, som for eksempel kan hjælpe med at skabe Corona-sporingsapps inden for få dage, kan også beriges med præmier, bonusser og supporttilbud. I denne fase af krisestyring er det også vigtigt, at der ikke er alibi-deltagelse. Ikke desto mindre bør den legende ambition stimuleres – ikke kun blandt fagfolk, men i Citizen Science forstand også blandt lægmænd. Jo mere dramatisk krisen er, desto mere innovative måder og aktører skal tillades. Forsøgsklausuler og lempelser af forskrifter er med til at opnå dette. I krisen skal teknologi, metoder og facilitatorer være i top – der må ikke skæres ned. Banebrydende løsninger, der kan gøre den afgørende forskel mellem forværring og redning, har brug for særligt støttende forhold! Ikke desto mindre handler kriser i sidste ende ikke kun om at finde løsningen, men om at implementere det bedst muligt. I bedste fald skal dette gøres hurtigt ,og så billigt som muligt, retfærdigt og bæredygtigt og uden bivirkninger. Samarbejde er derfor påkrævet som næste skridt.

4. Co-Creative Collaboration Hvis målet ikke kun er at skabe de bedste løsninger, men at implementere dem så hurtigt og ansvarligt som muligt, er der behov for yderligere aktivering og involvering af en bred samling af mennesker, især dem, der er berørt. I den nuværende COVID-19-pandemi er faktisk alle berørt og bør derfor ideelt set være en del af de co-creative processer. En så omfattende antændelse af det enorme potentiale i med intelligens og samkreativitet lykkes kun med indre motivation – kreativitet gives frivilligt og kan ikke bestilles. Senest på dette tidspunkt skal den fremherskende udøvende stil med kommando og kontrol og top-down opgives. En samskabende styringsstil er snarere karakteriseret ved en omfavnelse af kompleksitet – af individualitet, forskellighed og identitet. Værdiskabelse kræver påskønnelse: For at dele egen viden og kompetencer har vi brug for samarbejde i øjenhøjde. Deltagelse og medbestemmelse er derfor centralt, og vejen ud af krisen skal være en omfattende demokratisk vej. 

Deliberativ rådgivning – den deltagende høring af staten af repræsentanter fra erhvervslivet og civilsamfundet samt borgere – er derfor den bedste og mest bæredygtige vej ud af krisen. Tværsektoriel og tværgående rådgivning er nødvendig. Her kunne åbne og repræsentative rum for resonans og høring, der udvider og underbygger de kommende beslutninger, hjælpe. Sådanne yderligere rådgivnings- og kontrolorganer kan ikke blot øge kvaliteten af beslutninger og foranstaltninger, men også styrke accepten af ubehagelige eller risikable foranstaltninger og i sidste ende modstandskraften i vores demokratiske, frie sociale orden. I sidste ende er den bedste krisehåndtering en, der faktisk får samfundet til at komme stærkere og mere samlet ud. 

Hvordan kan dette opnås? – Følgende er nogle indledende ideer, som alle kan realiseres digitalt, så de nuværende regler for social distancering kan respekteres: 3 wirvsvirushackathon.org 

Plan-Ahead-hold: Dette koncept stammer fra ledelsesrådgivning og blev anbefalet af blandt andet konsulentfirmaet McKinsey. Tanken er, at et særligt udvalg altid tænker på næste fase af vejen ind og ud af en krise og dermed forbereder og faciliterer selve processen. “Et plan-ahead-team leverer scenarier, anbefalinger til handlinger og triggerpunkter til den administrerende direktør og ledelsesteamet, så de kan beslutte sig for den rigtige fremgangsmåde.” 4 Selv hvis dette ekstra organ blev udtænkt til virksomheder – ud over de sædvanlige krisestab – logikken kan også overføres til politisk og social Krisestyring: Ud over de akutte krisehåndteringsstabe bør der være udfordringsspecifikke foregribende rådgivende råd, som allerede tænker få skridt frem. åbnes ikke kun midlertidigt, men også sektorielt og disciplinært. For at imødekomme politiske behov skal disse forventningsråd derfor være bevidst brede og tværgående. 

Kriseråd: Kriseråd er rådgivende råd bestående af tilfældigt udvalgte borgere. I en lignende form er sådanne aleatorisk komponerede minipublikum blevet mere og mere populære internationalt i løbet af de sidste 40 år som supplement til de regulære demokratiske organer. 

De samler de tre afgørende kriterier for god, bæredygtig og fornuftig beslutningstagning: 1. omfattende information: Deltagerne bliver informeret af eksperter om alt vigtigt, så de kan veje oplyst. 2. Deliberation: Små grupper af deltagere diskuterer og afvejer problemstillingerne for at nå frem til gode anbefalinger og råd, som så videregives til de politiske beslutningstagere. 3. uvildig overvejelse: Ved tilfældig udvælgelse opnås en bred orientering mod det fælles bedste: Repræsentanter og delegerede kan ikke komme ud af dette dilemma – det kan tilfældige evaluatorer. 

Hjem Parlamenter: Mens kriseråd kan stole på deres repræsentative sammensætning, muliggør HomeParliaments meget bred og lavtærskelhøring af tusinder. I HomeParlaments udvælges spørgsmålene af de politiske beslutningstagere og indarbejdes i behandlingsdokumenter af en neutral instans. Disse sendes derefter på e-mail til personer, der har tilmeldt sig som værter. Derefter inviterer de 4-7 andre venner, kolleger eller naboer til HomeParlaments. Sammen diskuterer de spørgsmålene – ved hjælp af de udleverede dokumenter – og returnerer deres resultater og anbefalinger til de politiske beslutningstagere (folketingsmedlemmer, regeringsorganer, krisestyringsgrupper osv.). Også her konkret feedback og 4 komme-for-det-næste-stadium-af-coronaviruskrisen 5 Yderligere information findes på: www.lernende-demokratie.de Academy for a Learning Democracy Krise-Governance Dr. Raban D. Fuhrmann vurderinger kan opnås hurtigt og på en differentieret måde. 

Fordelen her er den potentielt enorme skalerbarhed. 

Konklusion: Etablere og institutionalisere krisestyring Dette er blot nogle få af de mange procedurer, der viser, hvordan deltagelse – selv under vanskelige kriseforhold – er med til bedre at udnytte det samskabende potentiale og til at sikre seriøse og usikre beslutninger bredere. For at bruge denne række af passende formater, til at bestille nye eller tilpasse dem yderligere, har vi brug for ekspertise og – som et næste skridt – (statslige) agenturer, der vil være ansvarlige for sådanne demokratiudviklingsforanstaltninger. Mulig ville være en slags afdeling for krisestyring, der ville være specielt mandat og udstyret til dette formål. Derudover er der brug for en generel, helhedsorienteret tilgang til emnet demokratiudvikling, som skal sikre, at sådanne metoder udvikles og anvendes, så vores demokratiske processer kører bedre både under og efter (og før næste krise). Efter krisen er før krisen: Krisestyringspotentialet i vores liberale demokratier er i stigende grad blevet klassificeret som utilstrækkeligt generelt i de senere år (og ikke kun af Fridays for Future-generationen). Etableringen af en kontinuerlig udvikling af demokrati i betydningen et lærende demokrati er derfor ikke kun en kerneopgave i denne krise, men vil være uundværlig for en bæredygtig håndtering af Corona-krisen. Hvis vi ikke passer på nu, hvor alsidige positioner integreres i den nuværende krise, nye ideer fremmes og udvikles, det samskabende potentiale foldes og accepten af de statslige tiltag øges, så er der risiko for langsigtet skader for samfund, politik og økonomi. Hvis vi går ind i krisen som demokratier, så lad os også mestre den med demokratiernes styrker: Med professionelt organiseret deltagelse og høring, der hjælper os med at overvinde corona- og opfølgningskriserne. For at fremtidige generationer vil tale om 2020 som et år med forandring og opvågnen, hvor vi ikke kun har mestret corona sammen, men hvor vi samlet set har taget fat og lært at mestre menneskehedens små og store kriser sammen, co. – kreativt.